رویکرد "مهندسی همزمان" به طور اساسی روشهای توسعه محصولات جدید در بسیاری از شرکتها را تغییر داده است. با این حال، آسان بودن اجرای مهندسی همزمان اثبات نشده است. همانطور که محبوبیت مهندسی همزمان افزایش یافته و کاربردهای آن متنوع تر شده است، مفاهیم اصلی که مهندسی همزمان را تعریف میکنند، بیشتر و بیشتر مبهم شده‌اند. علاوه بر این، مدیران دریافتهاند که زمینه‌های مختلف پروژه، شرکت و صنعت، اغلب نیازمند رویکردهای مختلف برای مهندسی همزمان هستند. علاوه بر این، مقالات مختلف روش‌هایی را پیشنهاد میکنند که مدیران میتوانند با بهرهگیری از آن، پیاده‌سازی مهندسی همزمان را موفقتر کنند.
با اینکه در شرکتهای مختلف و پروژههای متفاوت روشهای پیاده‌سازی مهندسی همزمان فرق می‌کند، دو اقدام اصلی مدیریتي در همه آنها پیدا میشود. اول آنکه، مدیران باید كاركنان را به گونه‌ای انتخاب کنند و روند پروژه را به گونه‌ای پیش ببرند که زمینه برای کار همزمان تیمهای مختلف و در نتیجه ارتباط بخشهای متفاوت باهم, فراهم شود. دوماً، مهندسی همزمان مدیران را مجبور به بهبود روش‌ها در زمینه آنالیز کردن طرح و تصمیم گیری کرده است تا نقطه قوت طرح خود را توسعه دهند. در ادامه به روش پیاده‌سازی این دو روش می‌پردازیم.
در روند پروژه، تصمیمهای متفاوتی توسط تیمهای متفاوت گرفته میشود. برای ایجاد یکپارچگی در تصمیمها افراد باید مشتاق کار گروهی و اشتراک گذاری اطلاعات خود باشند. در این صورت، اختلالات یا تعارضهای احتمالی را به صورت مؤثر و فوری رفع خواهند کرد. روشهای متفاوتی برای بهبود این مهم به کار گرفته میشود. اما هسته همه آنها سه اصل است: ۱) تعیین هدف و آنالیز کردن آن ۲) ایجاد و کنترل یکپارچگی ۳) تشویق به ایجاد ارتباطات و آگاهی
در ادامه به شرح هر کدام می‌پردازیم.
تعریف واضح یک هدف، اختلالات احتمالی را کاهش داده و حتی باعث افزایش همکاری بین تیمها خواهد شد. برای مثال یکی از شرکتهای تگزاس که پروژه تولید محصولی را داشت، هدف خود را کاهش ۳۰ درصدی وزن و قیمت محصول قرار داد. این خود به خود باعث شد تا انگیزه همکاری بخشهای مختلف مانند تیم مهندسان ساخت و تولید، تیم خرید، تیم طراحی محصول، تیم تشخیص قابلیت ساخت محصول و ... بالا رود. افراد تیم هم به این نتیجه رسیده بودند که با تعریف واضح هدف، مشکلات در زمان کمتر و بازدهی بیشتر حل میشد؛ چرا که بعد از رو به رویی با مشکل، دنبال مقصر نبودند و همگی برای یافتن راه حل تلاش میکردند.
مدیران باید راهی را طراحی کنند تا یکپارچگی بین اعضا و بخشها افزایش یابد. خیلی از شرکتهای بزرگ، یک سری استاندارد و فرایند دارند که باعث ایجاد فعالیت‌هایی برای حل اختلالات و نوعی ارتباط بین سازمان‌ها و بخشهای مختلف میشود. البته این نکته نیز شایان ذکر است که متأسفانه سیاست‌های اداری معمولاً مانع ایجاد یکپارچگی در کارهای متقابل می‌شوند. علاوه بر این، کارهای ساخت و تولیدی خود دارای پیچیدگیها و عدم قطعیتهایی هستند که برای پشت سر گذاشتن این چالشها نیازمند تعریف قوانین و فرایندها هستیم.
بعضی از شرکتها کل فرآیند تولید محصول و خروجی‌های کلی را در اول کار، به صورت قراردادی مشخص میکنند. در یک قرارداد این سوالات مطرح میشود: « چه کسی؟ چه کاری را؟ در کجا؟ در چه وقتی؟ و چگونه؟ انجام میدهد». با روشن شدن جواب این سؤالات، مدیران میتوانند چندین کار را همزمان باهم جلو ببرند. البته، این روش وقتی به خوبی جواب میدهد که توانایی تطبیق پروسه واقعی و قرارداد در مراحل مختلف وجود داشته باشد.
مدیران اکثراً به این نکته اشاره میکنند که به کار گرفتن نیرو‌ها به گونه‌ای که به صورت یک تیم واقعی کار کنند و نه فقط به صورت گروهی که تبادل اطلاعات میکنند، سخت است. کلید پرورش دادن یک کار گروهی، محول کردن مسئولیت‌هایی به تیمها برای رسیدن به هدف و اعطا کردن قدرت به آنها برای دسترسی به منابع مورد نیازشان است. راههای متفاوتی به این مهم تحقق میبخشد. اکثر شرکتها «شناخت» را به عنوان ساده‌ترین راه برای ایجاد انگیزه در اعضا تیم می‌دانند. برای توضیح، مثالی می‌زنیم: در بعضی شرکتها بخشی وجود دارد که عملکرد تیمها را از لحاظ پیشرفت در طراحی محصول و صرفه جویی در هزینه‌ها، بررسی می‌کند. مشارکت تیمها به صورت سالانه ارزیابی میشود و در نتیجه‌ی آن، توانایی هر کارمند در مشارکت در تیم و یا رهبری تیم مشخص میشود.
بعضی دیگر از شرکتها، ادامه کار هر تیم را به خروجی تیمهای دیگر وابستهتر میکنند. این باعث میشود اهمیت کار تیمها بالا رود و همگی در پی انجام صحیح کار خود باشند. بعضی دیگر با نشان دادن تأثیر کار هر عضو روی پروژه در حال انجام، انگیزه برای کار را در اعضا افزایش می‌دهند. همانطور که می‌بینید راههای متفاوتی وجود دارد و ابتکار عمل مدیر همواره نقش پررنگی را ایفا می‌کند.
بهترین روش مدیریت برای تولید محصول بر این اصل استوار است که رضایت مشتری‌ها را همزمان با افزایش تولید، افزایش خرید و افزایش توانایی خدمات رسانی، جلب کنند. به همین منظور برنامه‌های مبتني بر مهندسی همزمان از دو روش استفاده میکنند: ۱. بدست آوردن و اعمال بهترین روش در طراحی ۲. تسهیل کردن تولید طرح و آنالیز کردن آن
در روش سنتی برای آنکه از روش انتخاب شده مطمئن شوند، به نمایندگی از همه مهندسان، بعضی از افراد باتجربه مراحل مختلف طراحی را تصویب میکردند، یعنی برای شروع طراحی جدید باید از این افراد تأییدگرفته میشد. اما در حال حاضر، در بسیاری از شرکتها مرحله بررسی طراحی، جزئی از مراحل استاندارد تولید به حساب آورده میشود و به جای یک نفر همه افراد تیم در تصمیم گیری سهیم هستند. به این جهت ابزار کامپیوتری به مهندسان فعال در فرایند طراحی، به شدت کمک کرده است. برای مثال طراحان از نرم‌افزارهای CAD استفاده میکنند تا تحلیل طرح راحتتر انجام گیرد و بتوانند با ارسال فایل طراحی در این نرم‌افزار از مهندسان سراسر جهان مشورت بگیرند. شرکتها در پی آن هستند که از نرم‌افزارهای کمکی مانند CAD برای انتخاب بهترین طرح استفاده کنند و قابلیت تحلیل را قبل از صرف هزینه و وقت بالا ببرند.
در سازمان‌های بزرگ، مهندسان برای مدلسازی و ایجاد طرحهایی وقت می‌گذارند که قبلاً بدون آگاهی آنها ایجاد شده است. آنها میتوانند از طرحهایی که موجود است استفاده کنند تا هم وقت زیادی از آنها برای رسیدن به هدفشان گرفته نشود و هم مشکلاتشان را راحتتر حل کنند. سیستم‌هایی که مشکلات و طراحی‌های مشابه را بهم متصل میکنند، به کمک طراح می‌آیند تا در وقت صرفه‌جویی شود. مدیران در تلاشند که هرچه بیشتر برای مهندسان این امکان را فراهم سازند و از افرادی استفاده کنند که توانایی استفاده از دیتابیس‌های مربوط به کار خود را داشته باشند.
در این مقاله سعی شد به صورت مختصر به ویژگی‌هایی که باید در سیستم ایجاد شود تا بر پایه مهندسی همزمان باشد اشاره شود. با وظایف مدیران آشنا شدیم و به این نتیجه رسیدیم که این افراد به ابعاد مختلفی باید نظارت داشته باشند. سامانه Engroom به مدیران کمک می‌نماید تا همراه با ایجاد راههای ارتباطی بسیار هوشمند، حداکثر بهره را از کار گروهی در تضمین کیفیت طراحی و حل مسائل پیچیده شرکت دریافت نمایند.
نویسنده: نوشین کوهلی تحت نظارت دکتر اسماعیل خانمیرزا
مراجع: