بیشتر شرکتهای مهندسی همزمان، رویکردی غیر متعارف برای توسعه محصول دارند. این رویکرد نیازمند آن است که کارشناسان به گونهای رفتار کنند که عادات رایج و نگاه‌های سنتی در مدیریت، زیر پا گذاشته شود. در نتیجه، در ابتدای اجرای مهندسی همزمان مهم است که افراد را دعوت کنیم تا پروژه را خاص بدانند. ایجاد شرایط بحرانی یکی از راههای شکستن عادات قدیمی و سنتی است. به این صورت که احساس شرایط اورژانسی، تیم ها را به نادیده گرفتن استانداردهای شرکتهای بزرگ ترغیب میکند و به تدریج فرهنگی جدید جایگزین فرهنگ قدیمی و سنتی میشود. علاوه بر این، وقتی اعضا به خاص بودن پروژه پی ببرند بیشتر به کار مشتاق خواهند بود و بیشتر ریسک میپذیرند.
در پروژه های مهندسی همزمان مهم است که اهداف به وضوح تعریف شده باشند تا همکاریها و تبادلات اطلاعاتی بین افراد درست، در زمان درست و به اندازه درست برقرار شود. این را نیز در نظر داریم که تعیین کردن اهداف عمومی و کلی که باعت ایجاد فرایندهای گسترده میشود یکپارچگی بین گروهها را افزایش خواهد داد. یعنی یک هدف عمومی، زبانی عمومی و حس هدفدار بودن عمومی را بین اعضا ایجاد میکند. برای مثال، اهدافی که مربوط به رفع نیاز مشتری هستند را میتوان نقطه مشترکی برای تمام تیمها در تمام زمینهها در نظر گرفت. حتی اهداف مربوط به مشتریها میتواند به عنوان نقطهای برای حل اختلالات موجود بین گروهها باشد.
یکی از مشکلات اساسی در این راه، روش سنتی مدریت ادارات است که به آن اصطلاحاً حکومت اداری میگویند. در این گونه مدیریت، استانداردهایی استفاده میشود که مانع عملکرد بهتر میشود. بنابراین استانداردهای یاد شده باید از بین بروند. در این شرایط، بهتر است که پروژه خودمان را از طریق اختصاصی کردن منابع و دوباره تنظیم کردن روابط با این سازمانها، حتی شده برای مدت کوتاهی جدا کنیم.
از طرف دیگر، ایجاد تیمهای جدید اختلالاتی در سیستم ایجاد میکند و توزیع قدرت را از بین میبرد. اعضای تیم گاهی در موقعیتهایی قرار میگیرند که باید بین ایجاد سود در پروژه و ایجاد سود در زندگی خود انتخاب کنند، البته رهبران حرفهای سعی میکنند که روی بخشهای تحت کنترل خود نظارت داشته باشند. آنها سعی میکنند موقعیتهای ذکر شده را پیشبینی کنند و تا جایی که میتوانند قدرت را پخش کنند.
اعضای تیم علاوه بر اطلاعات تکنیکی، به اطلاعات دیگری نیز برای داشتن نقش تأثیر گذار در فرایند مهندسی همزمان نیار دارند. برای مثال، باید تعریف روشنی از مهندسی همزمان در ذهن خود داشته باشند. معماری فرایند باید به گونهای تعریف شده باشد که افراد داخل شرکت و حتی افراد خارج از شرکت، متوجه آن باشند.
تعریف درست معماری فرایند به این معناست که دید یکسانی به ابعاد مختلف مهندسی همزمان داشته باشیم. با شناخت این ابعاد، وقت آن است که مدیران رویکردهای مهندسی همزمان را به گونهای پیادهسازی کنند تا درخور نیازهای پروژه باشد. البته تجربه داشتن در این زمینه، به مدیران به شدت کمک میکند. از این رو پیشنهاد میشود گزارشهای کار مدیران بخشهای مختلف به همدگیر داده شود و با مطالعه این گزارشها از تجربه همدیگر استفاده کنند.
مشکل دیگر آن است که در اکثر شرکتها، از مهندسی همزمان وقتی شروع به استفاده میکنند که ارتباط ابتدایی بین چند فعالیت ایجاد شود. برای تأثیرگذاری بیشتر مهندسی همزمان در پروژه باید سعی شود این ارتباطات از اول پروژه بین تمام فعالیتها ایجاد شود.
ایجاد مهندسی همزمان به نوبه خود، ملزم به رعایت اصولی است که برای پیادهسازی آنها، روشهای سنتی باید کنار گذاشته شود. برای پیادهسازی موفق آن، علاوه بر اصول اصلی، راههای پیشنهادی نیز باید اجرایی شوند که در این مقاله سعی شد که خلاصهای از آنها ارائه شود. سامانه Engroom با رعایت اصول مهندسی همزمان، بار ایجاد و راه‌اندازی فرهنگ جدید سازمانی و همچنین طراحی معماری فرآیند مهندسی همزمان را تا حد زیادی حل نموده و پیادهسازی را برای علاقمندان راحت تر خواهد کرد.
نویسنده: نوشین کوهلی تحت نظارت دکتر اسماعیل خانمیرزا
مراجع:
A tutorial on implementing concurrent engineering in new product development programs by Morgan L. Swink